За останній час я підготував кілька стратегічних документів. Один із них, яким я особливо пишаюся, задав напрямок розвитку організації із 10 команд на 50 інженерів сумарно.
Нещодавно мій колега попросив мене поділитися досвідом підготовки технічних стратегій (і я це не вигадав!). Не хочу щоб моя відповідь залишалася між нами двома — нижче три кроки, від першої розмови зі стейкхолдерами до того моменту, коли стратегія стає опорою для команди в щоденних рішеннях.
Крок перший: оцінка стейкхолдерів
Робота над будь-якою стратегією починається з оцінки стейкхолдерів. Я чітко розділяю три ключові групи:
-
Ті, хто апруватиме стратегію. Це, як правило, керівники чи люди з мандатом ухвалювати фінальні рішення. На цьому етапі для мене важливо поговорити з ними й з’ясувати, які задачі вони ставлять, що вони хочуть бачити як результат.
-
Ті, на кого стратегія впливатиме. Це користувачі, суміжні команди або ширша організація. Тут головне завдання — почути їхні очікування: що вони хотіли би отримати завдяки реалізації стратегії.
-
Ті, хто буде втілювати стратегію. Це найважливіша категорія. Саме ці люди перетворюють ідеї на практику. З ними я будую діалог, у якому проговорюю очікування з попередніх двох груп, перевіряю розуміння, сперечаюся й погоджую підходи. Роблю це доти, доки усі ми не досягаємо спільного бачення.
Крок другий: оформлення документу
Коли початкове коло дискусій завершене, настає момент оформлення стратегії в документ. Для цього потрібно визначити структуру. Вона може бути специфічною під конкретну проблему або опиратися на загальні, перевірені підходи.
Особисто мені найближчою є модель із книги Good Strategy Bad Strategy, яку я використовую у спрощеному вигляді:
- Diagnosis of the Challenge — чіткий опис проблеми, яку потрібно розв’язати.
- Guiding Policy — підхід до її вирішення.
Тут принципово важливо підкреслити: стратегія не повинна містити конкретних рішень. Її завдання — сформулювати спосіб мислення, рамку, у якій ці рішення прийматимуться. Рішення змінюються разом із контекстом та планами, а підходи залишаються сталими, доки не зміниться сама природа виклику. Проте інколи варто включити додатково секцію Coherent Actions із короткостроковим планом дій.
Жодних інструментів штучного інтелекту для написання стратегій я не використовую. Натомість — автентичне компонування і ревізія від Grammarly.
Далі йде перевірка на стейкхолдерів:
- Ті, хто втілюватиме. В ідеалі, коли вони бачать документ, у ньому немає для них нічого нового. Усі ключові речі ми вже проговорили, і тепер вони лише радіють, що їхні думки відображено на папері.
- Ті, хто апруватиме. Тут важливо показати, що завдання, які вони поставили, мають відповідь. Це точка, де отримується фінальне «добро».
- Ті, на кого стратегія впливатиме. Їм документ презентується для збирання фідбеку й додаткового узгодження.
Крок третій: застосування на практиці
Готова стратегія — це не статичний документ. Вона стає опорою для всіх подальших дискусій і рішень. На практиці це означає постійне «якоріння»: «Ми робимо так, бо так визначено в стратегії», «Ми прийняли це рішення, бо воно узгоджується зі стратегією». Таким чином стратегія стає живим інструментом, який формує єдність у діях і мисленні команди.
Важливу роль відіграють також образні формулювання чи лозунги. Вони допомагають тримати в голові суть підходу й швидко комунікувати його іншим. Гарна стратегія завжди має в собі елемент простоти та запам’ятовуваності.
Який часовий горизонт варто враховувати? На мою думку, оптимальним є проміжок у 1–2 роки. Коротші інтервали не потребують стратегії — там достатньо плану. Натомість надто довгі горизонти в умовах постійної зміни контексту стають нереалістичними.
Ефективність стратегії напряму залежить від того, наскільки вона сфокусована на підходах, а не на деталях. Підходи залишаються чинними, доки не змінюється виклик. Саме тому гарна стратегія має довший «строк придатності», ніж конкретний план чи набір рішень.